La administración del cambio

El cambio ocurre súbitamente, impulsado por diversos factores endógenos y exógenos a la organización: los procesos de mutación se ponen en marcha. Hay entonces cambios espontáneos, que podríamos llamarlos "naturales" por su semejanza con la emergencia inopinada de fenómenos biológicos, geológicos o atmosféricos. Y como ellos, tales cambios son inevitables.

Frente a la evidencia de transformación hay para las organizaciones dos actitudes posibles: dejarse llevar fácilmente por el cambio, o asumir frente a él un rol activo y protagónico.

La actitud pasiva no suele llevar a buen puerto, ya que la energía de la transformación seguirá rumbos aleatorios, cuya posibilidad de coincidir con los propios objetivos, es por lo menos, incierta.

Queda entonces una sola opción válida: al del cambio planificado, dirigido, controlado por la inteligencia humana, que será capaz de orientar la energía mutacional hacia el logro de las metas que los hombres se han fijado. Lo que denominamos entonces "administación del cambio" requiere de pautas y criterios definidos, como así también de una metodología rigurosa que viabilice sus objetivos.

Es preciso partir de dos requisitos fundamentales:

"Focalizarlo en núcleos de interés", en base a las dimensiones de reconocida importancia en el análisis y funcionamiento de la empresa (Estrategia, Cultura organizativa, Procesos, Estructura organizativa, Recursos Humanos, Tecnología Informática), y;
transformarlo en "Proyecto", es decir, abordarlo en un tiempo definido con un alcance acotado, con protagonistas identificados y responsables.
En dichos proyectos deben estar contenidas las etapas clásicas de abordaje del mismo:

Etapa diagnóstica o de evaluación de la realidad.
Etapa de diseño o prospectiva del nuevo orden deseado.
Etapa de implementación o transformación de la realidad para identificar los nuevos requerimientos de cambio.
El efectivo desarrollo de estas etapas exige correlativamente gerenciar los fenómenos humanos individuales y grupales que hacen posible la transición.

Las actividades asociadas con estos fenómenos, que acompañan al vida integra de un proyecto de cambio desde el instante en que empieza a pensarse en él, se relacionan con cuatros procesos básicos:

Gerenciar las comunicaciones con el cambio.
Desarrollar el conceso para el cambio.
Organizar los equipos para el cambio.
Trasferir las habilidades para el cambio.
Gerenciar las comunicaciones

Gerenciar las comunicaciones supone identificar y mantener el sentido y dirección del cambio a través de la elaboración de mensajes adecuados, oportunos y honestos. Permite, asimismo, comprender los procesos internos individuales y grupales que genera el proyecto en curso a fin de poder intervenir en ellos. La gestión de la comunicaciones implica también analizar permanentemente desde la perspectiva comunicacional todas las actividades emprendidas en el proceso de cambio a fin de diseñarlas de la manera más efectiva según los objetivos propuestos y de comprender el significado de cada una de las respuestas obtenidas. Cabe aclarar que todo lo que sucede en la organización es real o potencialmente mensaje y puede ser analizado desde la perpectiva comunicacional en cuanto a su emisor, receptor, objetivo, contenido del mensaje, canal utilizado para la trasmisión, etc.

Bajo este enfoque, adquiere especial realce el análisis de la comunicación verbal y la comunicación de las acciones que acompañan el mensaje de al palabra tanto oral como escrita, a fin de lograr la coherencia que hace posible la credibilidad de los mismos. El desafio de la comunicación en los procesos de cambio implica:

Definir los códigos y estilos expositivos más efectivos y acordes con la cultura organizativa, los destinatarios de los mensajes y la naturaleza del proyecto de cambio emprendido.
Generar los canales formales e informales por los que la consigna de cambio se vaya diseminando y se operacionalice.
Mantener la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Avanzar en la consigna: saber para cambiar.
Consenso para el cambio.

Construir el conseso para el cambio supone ir desarrollando el entretejido de relaciones necesarias para diseñar y sostener el nuevo orden a implementar. Para ello deben identificarse las personas claves impactadas directa o indirectamente por el cambio y aplicar tiempo y dedicación para conocer sus intereses y su actitud frente al cambio. Suele decirse que frente al desafío del cambio se diferencian tres estamentos sociales en al organización: un 15% de convencidos adherentes, otro porcentaje similar de decididos oponentes y un 70% de "indecisos", que asumen una situación expectante y requieren ser convencidos de la convivencia del nuevo orden que planea instituirse.

Una tarea crucial de los lideres del cambio (directivos, asesores, ejecutivos de línea) concistirá en crear las condiciones para que indecisos, y aún oponentes, transiten desde la resistencia y el escepticismo a la adhesión, el alineamiento e incluso el pleno compromiso con el proyecto de transformación. Semejante logro del compromiso –o al menos una aceptación activa- es condición inexcusable para el éxito del emprendimiento. Constituye ya una evidencia que al cambio puramente voluntarista y autocrático le esta deparando un inevitable fracaso. Sólo es posible cambiar con la gente, no sin ella y mucho menos contra ella. Todo cambio efectivo debe ser necesariamente participativo. El nuevo orden de por diseñar e implementar seguramente impactará, además, los acuerdos explícitos e implícitos sobre la distribución del poder y modificará el peso relativo de la diversas fuentes de legitimación del mismo (conocimientos, cargo formal, personalidad, carisma, otras competencias específicas, experiencias, etc.), cambiando así las reglas del juego en la estructura del poder organizativo.

Conocer quiénes constituyen los núcleos de poder más importantes y cómo reaccionan ante la propuesta de cambio, así como planificar la estrategia para lograr ampliar la red de entusiastas con poder e implantar dicha estrategia, constituyen las actividades claves para hacer posible la segunda consigna: querer para cambiar.

La tan frecuente actitud de rechazo al cambio tiene sus raíces en el temor a perder seguridad, estima, poder; y llevan en definitiva a creer que dejar todo como está es lo único que resguarda la propia autoestima.

Organizar los equipos para el cambio

La naturaleza y complejidad del análisis de la realidad, el diseño del nuevo orden y la implantación del mismo exigen la constitución de equipos interdisciplinarios e interfuncionales que pueden integrar coordinadamente la diversidad de competencias demandadas. De más esta decir que tales equipos (unidades estructurales temporarias) deben concebirse bajo el siguiente paradigma: "número reducido de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, con un objetivo de rendimiento por el que deben responder de forma conjunta y con un enfoque de trabajo determinado y acordado".

El dilema en este punto es cómo lograr el nivel de apertura óptimo para resguardar el origen del proyecto generalmente débil e incierto que le exige al equipo consolidarse como tal, con los posteriores requerimientos de aprobación del proyecto por parte del conjunto total de la empresa en su estadio de implantación, que le exige al equipo intervenir activamente en al organización. Así, durante el desarrollo del proyecto, los miembros del equipo no solo deben ir desarrollando habilidades que le faciliten su trabajo interno (cooperación, participación, acuerdos grupales, manejo con el mundo externo al equipo de trabajo, es decir, sus vinculaciones con los grupos de interés que solicitan información, transmiten tensión, demandan consejos, etc.

Urgidos por producir resultados, una tentación frecuente del equipo de proyecto es saltear etapas en el análisis de la realidad o en el diseño integral de las mejoras. La velocidad del ritmo con que operan las influencias externas de la organización en su conjunto y del entorno de la misma presionan frecuentemente a los miembros del equipo en una u otra dirección. Aquí se pone de manifiesto la importancia de contar con una estructura organizativa para la administración del proyecto que asegure contar con el apoyo del más alto nivel de conducción, a fin de asegurar los tiempos necesarios para garantizar los mejores resultados. Estructurar el equipo de proyectos, asignando el espacio para la participación del máximo nivel de conducción y sus principales colaboradores, y la constitución y funcionamiento adecuado del equipo de trabajo son las claves para el cumplimiento de la tercera consigna: poder para cambiar.

Transferir las habilidades

Todo cambio supone aprendizaje en su sentido más amplio, supone adquirir nuevos conocimientos, desarrollar nuevas habilidades y actitudes, supone pensar, sentir, actuar de manera distinta.

Podrían diferenciarse dos tipos de competencias en el marco del proceso de cambio:

La demanda del proyecto por sí mismo: son las que hacen posible avanzar en las diversas etapas que lo componen, y el principal sujeto de las mismas es el Equipo del Proyecto. Dentro de este grupo de competencia podrían mencionarse las demandas en general por el proyecto a lo largo de toda la vida: la comunicación efectiva, el trabajo en equipo, el manejo de conflictos, el análisis de problemas, la toma de decisiones grupales, la negociación y el compromiso con la tarea. También en este grupo deben incluirse aquellas requeridas por cada una de las etapas del proyecto:
ETAPA DIAGNÓSTICA: Espíritu crítico, acuciosidad para el análisis, aceptación del error, apertura y curiosidad, escucha efectiva, amplitud de mirada.
ETEPA DE DISEÑO: Creatividad, amplitud de mirada, flexibilidad, apertura, resistencia ante la incertidumbre, perseverancia.
ETAPA DE IMPLEMENTACION: Planificación, organización, administración del tiempo, resistencia a la sobrecarga de trabajo, liderazgo, entrenamiento/enseñanza.
ETAPA DE MEJORA CONTINUA: Espíritu crítico, acuciosidad para el análisis, aceptación del error, apertura y curiosidad, escucha efectiva, amplitud de mirada.
Las demandas por el nuevo modelo a implementar: son las requeridas para implementar las estrategias, estilos, estructuras, procesos y sistemas diseñados para el nuevo orden.
Estas competencias generalmente están relacionadas con la adquisición de conocimientos y desarrollo de habilidades y actitudes para la operación de lo nuevo, ya sea en su contenido técnico como de relacionamientos o de control de gestión. Frente a este conjunto de requerimientos es imprescindible analizar el estado de situación en cuanto a la presencia de las competencias, identificar las necesidades de desarrollo y capacitación, elaborar los planes, diseñar las actividades de entrenamiento, desarrollar dichas actividades y luego llevar a cabo el seguimiento de la transferencia del aprendizaje. En síntesis dentro del complejo conjunto de competencia requeridas para las personas que se desenvuelven en el mundo de los negocios de finales de siglo, seguramente sea la capacidad para adaptarse y administrar el cambio de los principales factores de éxito organizacional y personal, que permita trasformar las amenazas en oportunidades en este convulsionado mundo finisecular.

(*) Lic. En Administración del Personal, Posgrado en Sociología y Master en Administración de Empresas. Especialista en Diagnósticos, diseños e implementaciones de estructuras organizativas y de Recursos Humanos y asesora para el gerenciamiento del cambio. Es Gerente de Consultoría en Organización y Recursos Humanos en PRICE WATERHOUSE & CO.

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