El filósofo empresarial Philip Crosby dijo que la gente es fundamental en la evolución de los programas de calidad y que trabajar seriamente significa no solo involucrar a todas las personas, sino también escuchar y atender sus necesidades. Entrevistado por ENFASIS MANAGEMENT, el destacado especialista norteamericano, Chairman & CEO de la consultora que lleva su nombre, dio algunas predicciones de lo que será la calidad en el futuro. Para él, una empresa exitosa es la que ayuda al crecimiento de sus empleados y que se preocupa en forma personalizada por brindar los mejores servicios a los clientes. Considera a cuatro elementos como fundamentales para que la empresa gane confianza: política, educación, requerimientos e insistencia.

El destacado especialista norteamericano expresa con seguridad que dentro de la empresa no se les puede enseñar nada a los ejecutivos. Es decir: no se puede aprender con gente que pertenece a la empresa, sino que la enseñanza debe provenir de personas ajenas a la organización. Para este filósofo empresarial (como él quiere ser llamado) no existe otra alternativa, ya que esto relajaría a la otra persona porque lo libera de la idea de ser desbancado de su puesto de trabajo. Si la gente es capacitada fuera de la empresa, al regresar comprenderá cual es su función.

- ¿Qué elementos deben agregarse a los programas de calidad en el próximo siglo?
Educación. Es decir, capacitación dirigida tanto a los profesionales de calidad como a los directivos. Esto es necesario para que cada empresa exista una filosofía común en materia de calidad. Yo me considero un filosofo empresarial, me dedico a escribir y a enseñar la filosofía de la calidad, no las técnicas. Muchos de los problemas que enfrentan hoy las empresas se deben a que aplican técnicas relacionadas con la calidad, como por ejemplo el empowerment o benchmarking, pero carecen de una filosofía de la calidad. No entienden lo que la calidad significa realmente.

- Desde su experiencia, ¿Quién debe enseñar calidad?
Trabajo en un hospital como auditor y a veces me cuesta entender dónde esta el mal, porque a los directivos de los hospitales les cuesta entender de qué hablamos cuando hablamos de calidad. Nuestro objetivo es enseñar a los directivos a entender que es calidad. Si hay algo que aprendimos en estos 45 años es que no se les puede enseñar a los ejecutivos dentro de la organización. La enseñanza puede provenir de personas idóneas, ajenas a la organización, que no deseen ocupar sus puestos de trabajo. Al obtener esta capacitación externa, cuando regresan a sus organizaciones, los ejecutivos comprenden cual es su función. Es la única alternativa.

- Hace pocos años que comenzaron a difundirse e implementarse en la Argentina los diferentes procesos conducentes a la calidad, ¿conoce el grado de efectividad que están teniendo?
Desconozco cuáles fueron los resultados en detalle, pero tengo entendiendo que los procesos conducentes a la garantía de la calidad no han sido demasiado efectivos.

- ¿Cree usted que la certificación del cumplimiento de ciertos estándares es requisito para lograr la calidad?
Las normas ISO no exigen la certificación. La certificación es un tema que compete a cada empresa en particular, y que es promovido por autoridades de control, no por los profesionales de la calidad.

- ¿Cuál es su opinión acerca de la nueva versión de las normas ISO?
Las nuevas normas contienen mejoras relacionadas con los procesos. Se acercan más a los tipos de temas que nosotros tratamos de enseñar. Cuando escribí mi primer libro, lo hice de puño y letra, en unas cuantas hojas amarillentas, luego puede contar con una máquina de escribir manual, que después reemplace por una eléctrica. Ahora tengo una computadora con un procesador de textos, pero eso no significa que escriba mejor. Creo que es bueno contar con todas las herramientas, siempre que recordemos de qué estamos hablando: si del control de calidad, o de la garantía de calidad, o de la gestión de calidad. Las normas ISO se refieren a la garantía de la calidad, no a la gestión. Las normas ISO contienen información valiosa y útil y realmente se ha hecho un gran trabajo en recopilar en un manual todo lo que existe en materia de garantía de la calidad. En Estados Unidos se creo un comité para otorgar un premio a quienes demuestren un buen desempeño en calidad. Los miembros de este comité escribieron 44 páginas, se logrará la calidad. Pero se llego a la conclusión de que esto no era cierto. Yo también escribiría 44 páginas descriptivas de procedimientos si supiera que de esta manera puedo obtener calidad. Pero el premio se otorgará por los resultados financieros y que las 44 páginas se complementan con procedimientos tendientes a obtener la máxima rentabilidad. Quienes cumplan con los procedimientos descriptos en esas 44 páginas van a tener una organización rentable.

- ¿Podría alguien creer en eso?
Si yo fuera el principal funcionario ejecutivo de una empresa no lo creería, en realidad, desearía saber dónde está cada uno de mis centavos. Eso es lo que hacen los principales funcionarios ejecutivos. Dedican horas y horas a revisar las cuentas de gastos. ¿Podemos pensar que por el mero establecimiento de un sistema, de una certificación, esto podría cambiar?. Lo que deben hacer es verificar que entienden de lo que están haciendo. Administrar una empresa es un trabajo muy duro porque requiere de mucho tiempo, capacidad y herramientas. Entre las herramientas que se utilizan figuran los principios contables generalmente aceptados. Las normas ISO también representan una herramienta al igual que los recursos humanos.

- ¿Hasta que punto es necesario el benchmarking para avanzar con firmeza?
Para tomar un ejemplo concreto, creo que el benchmarking puso en problemas a los fabricantes estadounidenses. Siempre es fácil encontrar a alguien que está en peor posición que uno. Siempre debe prestarse atención a lo que esta sucediendo, pero no siempre se deben fijar los estándares propios sobre la base de los estándares de los demás. Es necesario evaluar cuales son las necesidades de nuestros clientes, que requisitos se deben cumplir para satisfacerlos, que medidas deben adoptarse para implementar tales requisitos e implementar e insistir en aquellos que hayan de producir los efectos deseados. Si se logra hacer esto, lo que hagan los demás no debe ser motivo de preocupación.

- ¿Puede decirse que la satisfacción de los clientes es sinónimo de lealtad?
No creo en la llamada "satisfacción de los clientes". Creo que debemos lograr que nuestros clientes tengan éxito. Nunca puede tomar café caliente a bordo de un avión, siempre me lo han servido tibio. Pude haberme quedado satisfecho, pero el servicio no es exitoso.

- La prevención es parte de la calidad, pero no siempre se la practica, ¿por qué?
Cuando hablamos de calidad, la gente busca aplicar programas o "paquetes de medidas" que permitan resolver la tarea más pesada. Uno de los problemas más graves que enfrentaba una poderosa empresa automotriz era el de la pintura. Los directivos pensaron en subsanarlo utilizando una pintura no contaminante. Reunimos a los distintos proveedores y analizamos los procesos que utilizaban para fabricar sus pinturas. Nos dimos cuenta de que en los lugares donde preparaban las mezclas había suciedad en el aire. Lo que hicieron fue cambiar algunos procedimientos de ese proceso y al poco tiempo las plantas lucían como las de una industria láctea, con instalaciones limpias y brillantes. Después visitamos la planta donde se pintaban los chasis, y descubrimos que utilizaban cabinas donde mantenían la limpieza del sector, y empleaban procedimientos automáticos, accionados por roborts. El objetivo era lograr una pintura limpia y un servicio prestado sin elementos contaminantes. El sistema preventivo que se aplicó, entonces, fue el de exigir que el proveedor suministrara una pintura limpia, pusiera a disposición sectores limpios para realizar el pintado y lavara los chasis antes de pintarlos. Eso es prevención. El estándar consistía en lograr cero defectos. El resultado fue que se logró reducir en 3 mil millones anuales el costo de repintado. Creo que esta es la forma en que funcionan las cosas. Primero se establece un requisito, se habla de prevención, se insiste en lo que es cero defecto y se obtiene la recompensa. A veces este proceso es difícil y costoso, hay que invertir dinero e introducir cambios, pero este trabajo duro es indispensable para obtener resultados.

Cultura y alianzas
Uno de los inconvenientes que arrastran las alianzas entre empresas es la actitud de la gente. Este es un tema que generalmente es minimizado, pero si no se educa a la gente para abordar nuevas culturas, a asentarse en nuevos escenarios, surgirán contratiempos que puede llevar al fracaso de la unión. Crosby dice que esto generalmente no se hace: simplemente los capitales se asientan en nuevas plazas y tratan de aplicar los mismos métodos utilizados en sus casa matrices. Y denuncia que hay que anticiparse a estas experiencias, de lo contrario no existirá real crecimiento cultural en el seno de las organizaciones.

- ¿Qué opina de las asociaciones o la constitución de alianzas con los clientes?
Los japoneses están descubriendo que no es muy buena idea, porque muchas veces han debido socorrer a sus socios. Lo mejor es mantener organizaciones independientes entre sí, responsable por su propia performance.

- El conocimiento se ha convertido en el elemento que hace la diferencia. ¿Qué tienen que hacer las empresas para adquirir y conservar este capital intelectual?
Nos gustaría que los conocimientos se adquirieran y desarrollaran en el ámbito académico. En nuestros cursos de capacitación utilizamos ejemplos de casos prácticos, películas, para que los asistentes logren un mayor entendimiento y comprensión de los problemas de fondo. El problema, insisto, es que en general lo que se difunde son las técnicas conducentes a la calidad, que es lo que nosotros intentamos hacer.

-¿Cómo pueden los ejecutivos brindar apoyo a su personal cuando la empresa enfrenta problemas financieros?
No cuesta demasiado dinero hablarle a la gente. Lo esencial es mantener la comunicación. En 1982, mi empresa sufrió el impacto de la recesión en los Estados Unidos. La actividad decayó notoriamente durante 8 meses. Todos cooperamos, aunamos esfuerzos para reducir los gastos y evitar despidos. Lo importante es mantener informada la gente.

- ¿Qué se debe hacer para evitar que el ambiente de trabajo se deshumanice como resultado del gran desarrollo de la robótica?
La robótica no es el verdadero problema, sino el hecho de que los trabajadores que simplemente conocen un oficio, deben adquirir conocimientos para no perder sus puestos de trabajo. Es necesario que los trabajadores estudien, aprendan a operar las computadoras, por ejemplo. En Estados Unidos, muchas empresas que se han reestructurado por la incorporación de tecnologías, ofrecen cursos de capacitación a los empleados despedidos para que puedan acceder a otros trabajos.

- ¿Qué características reúnen las empresas que se desempeñan con éxito?
Creo que poseen una filosofía en común, centran la atención en las necesidades o requerimiento de los clientes, contratan y conservan personal idóneo, ejercen con responsabilidad el liderazgo, ayudan al crecimiento de su personal, y los directivos se preocupan personalmente en brindar los mejores servicios a los clientes. Mantienen contacto personal con ellos, cosa que ocurría años atrás. Los cuatro elementos que hacen confiable a una empresa son: política, educación, requerimientos e insistencia.

Para Crosby el aspecto más sobresaliente que hoy tiene la economía mundial y las sucesivas y las sucesivas crisis financieras que nos tocan vivir es que, por primera vez, los países, aunaron esfuerzos para colaborar con la superación. Reconocieron que nos es conveniente ser meros espectadores del colapso de otros, ya que este produce un efecto dominó arrastrando al resto. "En el pasado, al producirse estas crisis, los países simplemente cerraban sus fronteras, subían las tasa de interés y se sumergían en la depresión", recuerda el experto.

Por otro lado, especifica que en el caso de las economías asiáticas, se colapsaron por no poder cumplir con las pesadas deudas financieras, pero que pronto volverán a fortalecerse. "Tienen que recuperarse, adoptar medidas realistas; tales como las de privatizar empresas públicas. Hasta China se ha enrolado en este movimiento. Han comprendido que son parte de procesos económicos de alcances internacionales, que tienen que estar en condiciones de aprovechar oportunidades comerciales. No pueden perder el tiempo en luchas internas o sectoriales"

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