Una estrategia de tres puntos

De lo dicho en el párrafo anterior, surge que el cambio eficaz requiere una estrategia que se basa por lo menos en tres cuestiones primarias. Un foco esencial apunta a desarrollar e insertar una cultura de legitimidad ("¿Creemos en lo que estamos haciendo y queremos hacerlo?"). Un segundo foco es el de construir la capacidad ("¿Somos capaces y tenemos la habilidad para hacerlo?"). Y el tercer foco es el de la reingeniería del proceso comercial ("¿Somos eficaces y eficientes para alcanzar los resultados reales?"). La iniciativa de construir la confianza es tanto el foro como la arena donde es necesario formular estas preguntas, y el resultado de una busqueda eficaz. En un sentido real, construir la confianza es el gatillo, el vehículo y la consecuencia del cambio organizacional. Los aspectos (o preguntas) anteriormente mencionados no son estrictamente secuenciales, ni están accidentalmente combinados. Cada uno posee una delicada interconexión con el otro. Cada aspecto se alimenta de los otros y los apuntala. Cada una de estas preguntas impacta y se refleja en una cantidad de aspectos comunes de la vida de una organización. Las preguntas claves (¿Cuál es el grado de legitimidad? ¿Tenemos la suficiente capacidad? ¿Somos eficaces y eficientes en lo que hacemos?), necesitarán formularse constantemente. Si existe la inquietud respecto de la "representación de las minorías", la "calidad total", o de alcanzar una cultura de "clase mundial", será necesario prestar atención al contexto dentro del cual funciona la organización, su estrategia diaria las prácticas de reclutamiento y selección y los esfuerzos de empowerment que se necesitan en la compañía. Todos estos temas forman parte esencial del temario que construira la confianza en el lugar de trabajo. La confianza no se desarrolla entre grupos sino entre individuos. Es una consecuencia del conjunto de individuos que se animan a arriesgarse y a ser vulnerables y, al hacerlo, establecen un patrón cíclico en el cual cada uno quiere confiar en el otro cada vez más. Por lo tanto, establecer un clima de confianza dentro de una organización depende completamente del conocimiento de las relaciones que se desarrollan entre nosotros y ellos, y del éxito de los encuentros entre individuos de diferentes grupos entre sí.

Los ejercicios para construir la confianza que brinden a los miembros de un grupo una perspectiva creciente, respecto del pensamiento y la conducta de otro grupo, tienen un impacto extremadamente limitado en la creacion de confianza. El resultado toma la forma de "rótulos" o "casilleros" con los cuales un grupo se enfrenta al otro pero que, sin embargo siguen siendo estereotipos y filtros colectivos que mantienen relaciones del tipo nosotrosn y ellos. Solamente cuando los miembios individuales de los grupos se relacionan con los miembros de un grupo externo a ellos como seres humanos compartiendo historas personales entre si y descubriendo la humanidad que los une, pueden eliminar los filtros de la percepcion con los cuales se vieron hasta el presente Si no se produce ese encuentro uno a uno, los individuos simplemente colocan a los otros en "casilleros" pre-existentes y escuchan hablar a la otra persona no como el individuo que el o ella son sino como un representante del grupo externo. Como resultado el orador puede ser "una mujer negra de la gerencia media" o la Sra. Thembie.

Independientemente de lo expresado anteriormente, resulta importante notar que la confianza tambien funciona dentro de un contexto. Por lo tanto, resulta inutil permitir que los empleados desarrollen relaciones comodas de confianza entre sí sin considerar la importancia obvía que tienen sus interacciones diarias en el lugar de trabajo. Las experiencias de construir relaciones en lo alto de una montana sin referencía a las cuestiones laborales no necesarimente se traducen en una mejora de las mismas. Por esta razon, las acciones que apunten a crear la confianza necesitan de una profunda personalizacion, pero contando, a la vez, con un fuerte contexto para enfocar las cuestiones diarias. Las acciones para crear la confianza deben evitar convertirse en oportunidades para hablar de la confianza; en su lugar deben ser oportuninidades para recibir el impacto de la confianza. No es importante que los participantes comprendan lo que ha pasado con su confianza o desconfianza hacia el resto, sino que los participantes sientan mas confianza en cada uno como resultaclo de la intervencion. Partiendo del hecho de que la confianza siempre esta dentro de un contexto un componente significativo de la confianza es la visión. Las organizaciones que buscan legitímar sus decisiones y conductas se caracterizan por una visión claramente enunciada y compartida. El grado de especificidad (aun tentativa y flexible) y claridad en la enunciación de una visión corporativa determina la dirección e impulso de una organización, cuya corriente puede absorber al grupo de interes. La visión de la organización es el punto de reunión para la interacción con el grupo de interés y para el legítimo trabajo diario. A medida que los diferentes grupos de interés interactúan entre sí para enunciar y aclarar la visión, también crece entre ellos la confianza Y se establece una legitimidad más amplia del propósito de la organizacion. Como consecuencia, el primer paso para crear la legitimidad es desarrollar la confianza y una visión común entre los grupos de acción dentro de una organización.

Una vez establecida la visión común, la organización estará mejor equipada para enfocar sus necesidades de creación de capacidad y para iniciar el proceso de reingeniería. Peter Senge y otros autores nos han advertido en contra de los peligros del empowerment (o la creación de capacidad) antes de crear la visión o de alinear a la compañía alrededor de ella. Por el contrario, la falta de alineación entre varias iniciativas, sistemas y estructuras invariablemente socavarán el mejor esfuerzo de creacion de confianza.

Antes de dar forma a una iniciativa de éxito, los diferentes grupos de interés (incluyendo todos los grupos de nosotros y ellos de la organizacion) deben poder abrazar una visión común respecto de la creacion de riqueza. Solamente cuando estos grupos comprendan realmente su interdependencia y se preocupen genuinamente por los intereses de todos los grupos, se comprometerán sinceramente con los cambios que intentan producir y con el reconocimiento de su interdependencia. Si falta la visión comun de riqueza para todos, los grupos en el lugar de trabajo continuarán atacando a sus rivales o exhibiendo alguna clase de superioridad. Persistirán las dinámicas destructivas entre los grupos.

Es necesario establecer un objetivo final significativo para que todas las partes lo sientan como propio y así puedan sentirse felices. Esta visión luego se convierte en la base de todas las actividades siguientes.

Es probable, sin embargo, que esta visión de riqueza para todos origine un importante cambio de paradigmas en la mayoría de las compañías. El poder que una visión debe tener, para unir a los diferentes grupos en el lugar de trabajo, representa mucho más que una cuestión semántica. Se alimenta de un cambio genuino en la distribución óptima de la riqueza (como parte integrante de la creacion óptima de riqueza). Pero lo que resulta más significativo, es que origina un alejamiento de los esquemas de "participación en las ganancias" que busca hacer crecer constantemente la "torta de ingresos" y la porción que de ella reciben los accionistas, hacia esquemas que, sin alejarse de este modelo, permiten a los empleados alcanzar ingresos cada vez mayores, en proporción directa con los esfuerzos realizados. Como resultado de este enfoque, las metas de los empleados avanzan constantemente.

El primer paso para crear la legitimidad es desarrollar la confianza y una visión común entre los grupos de acción dentro de una organización.

La comunicación es una parte esencial del management. Es la piedra fundamental que forma un equipo de trabajo eficaz y el ingrediente principal de la interacción interpersonal o dentro de los grupos.

Principios claves

Las organizaciones que han alcanzado el éxito en el desarrollo de la confianza entre empleados y grupos en el lugar de trabajo pudieron reflejar su compromiso con un conjunto común de principios básicos.

Habitualmente, comparten las siguientes creencias, suposiciones o patrones mentales. Todas las empresas funcionan en medio de muchos factores económicos y sociopolíticamente interrelacionados. Todos estos factores, más todos los aspectos de la vida de la empresa producen un sistema muy complejo e interconectado. Esto significa que una iniciativa de cambio debe apuntar a cada nivel de la organización, así como también a todos los aspectos de la vida de una empresa (como relaciones, sistemas, estructuras políticas, etc.). Necesita contemplar los derechos e intereses de todos los grupos de interés.

El proceso de cambio en sí debe ser interactivo (desde arriba hacia abajo, desde abajo hacia arriba y entre todos los departamentos) y debe apuntar a los aspectos macro y micro del sistema. Debe ser amplio, incluyente y participativo para todos los empleados de cada nivel. Debe tener en cuenta el contexto de la comunidad dentro del cual la organización desarrolla sus funciones y también considerar los pedidos de los clientes a quien ella sirve. Todos estos elementos diversos (sistemas, estructuras, actitudes, etc.) deben estar alineados. En especial los esquemas de bonificación e incentivos, que deben ser simples, coherentes y apoyar la cultura deseada. Resultará esencial buscar formas innovadoras para compartir las ganancias con los empleados y así fomentar el compromiso real y lograr que se sientan dueños de las metas corporativas. La comunicacion es una parte fundamental del management. Es la piedra fundamental que forma un equipo de trabajo eficaz y el ingrediente principal de la interacción interpersonal o dentro de los grupos. La comunicación implica diálogos abiertos y honestos entre las diferentes partes, en el sentido de que cada una no lo consulta a la otra sino que permite que esa otra parte influya en las decisiones y resultados. La comunicación eficaz rompe las fronteras artificiales o absolutas de "nosotros y ellos" y nos lleva al establecimiento de la confianza y el respeto mutuo.

La consulta y la resolución colectiva de problemas se ha convertido en un componente de énfasis internacional en el management participativo. Se necesita una comunicación óptima en todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Esto implica la necesidad de una alineación dentro de, y entre, todos los niveles de management, así como también entre todos los grupos de interés dentro de la fuerza laboral. Como mínimo, la relación entre la gerencia y los trabajadores debe aceptar un proceso de reingeniería tanto en el contenido como en el contexto de las interacciones diarias.

Los medios por los cuales los patrones de comunicación actual reciben el impacto o alientan las nuevas interacciones pueden variar. En ciertos casos, un procedimiento de lobby puede ser la estrategia más apropiada. Este enfoque buscará establecer contacto y comprensión con cada una de las partes y desarrollar un grado inicial de confianza y terreno comunes, antes de interactuar directamente entre las partes. Un segundo enfoque podría ser el de mediación, por el cual las partes pueden interactuar más efectivamente en forma directa. Un tercer enfoque es el que utiliza estrategias intervencionistas y busca un impacto casi "subversivo" en las dinámicas existentes entre las partes. Cualquiera sea el enfoque (o la combinación de enfoques) que se utilice, la prioridad global es desarrollar un vocabulario común, crear la confianza y el respeto mutuo y asegurar un contexto dentro del cual los grupos de interés reciban el empowerment necesario para abrazar cualquier cambio que se espere. El proceso interactivo que permite la creación de confianza y de visión común dentro de la organización es el vehículo primario a través del cual se establece una cultura organizacional común. La comunicación eficaz que se desarrolla entre los individuos y los grupos de acción permite que las experiencias pasadas y presentes se vuelvan accesibles a todos los participantes y que puedan ser interpretadas colectivamente. Como resultado, el procesamiento de una experiencia (la interpretación) no es exclusivo o privativo de un grupo o individuo dentro de la organización. A este respecto, la descripción del ciclo de aprendizaje de una experiencia en la Figura 1, proporciona una perspectiva útil para saber cómo establecer la confianza entre los miembros de un grupo y una cultura corporativa común.

La adquisición de valores, actitudes, conocimiento y habilidades es la consecuencia del procesamiento continuo de varias experiencias. Si un grupo de individuos recibe ayuda para enunciar una respuesta interpretativa a experiencias comunes, los individuos dentro de ese grupo tenderán a desarrollar valores, actitudes, conocimiento y habilidades comunes. Si este proceso se da en forma compartida e interactiva (en lugar de que se realice en forma individual y privada), se podrán compartir los valores, actitudes, conocimientos, habilidades y el sentido de propiedad de todos los que participan. Pero si las experiencias (aun si son comunes a todos los participantes) se interpretan individualmente o dentro de grupos estrictamente determinados, existen muy pocas probabilidades de que se desarrollen actitudes, valores y conocimientos comunes entre todos los participantes. La cultura de un grupo puede describirse razonablemente bien (aunque en forma simple) en términos de las creencias de ese grupo de personas y de acuerdo con la forma en que viven esas creencias. Las creencias suelen determinar la forma de actuar. Y la forma de actuar refleja las creencias. La cultura, por lo tanto, es una realidad que se desarrolla constante y dinámicamente. Por esta razón, la cultura se percibe en forma más precisa como la descripción de una comunidad o grupo en lugar de determinar su estilo de vida.

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