Segunda parte

Por Verónica Orazi

Protagonista de importantes transformaciones, la empresa familiar está "acomodando" su estructura y capacitando a sus integrantes para enfrentar un mercado cada vez más competitivo.

En esa línea Calidad Empresaria desarrolla en tres capítulos un informe especial donde se irán sumando testimonios y soluciones de problemas dentro del marco de la calidad.

Bibliografía:
La Empresa Familiar de Peter Learch.
Editorial Granica.

La Sucesión del Management en la Empresa Familiar
Editorial Granica.

La crisis de la Empresa de Horacio Irigoyen.
Ediciones Macchi.

Aspectos Críticos

La totalidad de las empresas comunes que pueden transformarse en crisis difíciles de superar. Prevenirlas es una cuestión de supervivencia.

Identificar el problema es el primer paso que debemos recorrer, es "el darse cuenta que existe" para poder luchar contra él.

Preveer los problemas es una tarea complicada. Esto implica identificar el problema y hallarle una solución antes de que ocurra. Difícilmente se pueda preveer sin antes identificar esas amenazas que se ciernen sobre la empresa.

Según el Dr. Jorge Ayora, jefe Departamental de la Unidad de Planificación y Ejecución de la Universidad de Morón; existe una serie de cuestiones que debemos plantearnos para poder preveer futuros conflictos en las empresas. Interrogantes como: qué empresas sobreviven a la sucesión, ¿quién o quienes me sucederán?; ¿se puede mezclar la familia y el negocio?, ¿deben participar terceros en el proceso?. Estos pueden ayudar a establecer un correcto accionar.

Las empresas familiares están integradas de manera muy particular, por un lado existe un sistema comercial, con objetivos específicos, orientado hacia la eficiencia con criterios competitivos; por otro lado está el sistema familiar donde prima la responsabilidad, lealtad y unidad.

"La mezcla de estos dos sistemas genera que muchas de las tendencias, rasgos de carácter y relaciones interpersonales de la familia, se incorporen al estilo operativo de la empresa, la toma de decisiones y los proyectos. Es decir, si se mezclan estos temas, se compromete la continuidad, la existencia, el crecimiento y el futuro de la empresa". Y esta continuidad debe sostenerse, ya que no solo hay que agregar nuevas empresas sino también mantener las viejas.

Mantener las viejas porque estas crecen, se desarrollan, ocupan menos mano de obra (proporcionalmente al capital y a su producción), y además se modifican, son maduras, pueden exportar, traen plata de afuera y se asocian.

Pero cuando ellas se van queda semillero: "Las nuevas y pequeñas empresas"; así lo explicó el Dr. Ayoroa. Tarde o temprano la empresa familiar se enfrenta a un dilema:

¿Quién continuará mi obra? ¿Por qué él y yo no, estarán en condiciones?

Un proceso de incorporación o sucesión que transforme los negocios en la cuestión familiar, puede acentuar tanto las virtudes como los defectos y debilidades de las empresas.

"Para evitar acentuar las debilidades se requiere: planificación previa, eficiencia en el traspaso del poder, delegación, control de la transición, flexibilidad y amplitud de los referentes. Estas son características necesarias para que el proceso sucesorio se perfeccione", señala Ayoroa.

Según un estudio sobre las empresas Argentinas, realizado por el Dr. Josué Berman en 1985, se pueden mencionar algunas características comunes que hacen a este tipo de empresas:

Excesiva rigidez en su manejo, como consecuencia de una suerte de inercia organizacional.
Marcado estilo autocrático de dirección.
Exacerbación del valor de la experiencia frente a la capacidad.
No cuestionamiento del poder líder, con respecto a sus decisiones.
Falta de evolución objetiva de la gestión de los subordinados por parte del líder, y de la actuación de esta por parte de los accionistas o socios.
Conceptos y pautas de gestión obsoletos.
Estas características, pese a haber transcurrido más de 10 años siguen teniendo vigencia en casi todas las empresas familiares chicas y medianas.

Todo intento a su vez de transformación de las estructuras, deben enfrentar conductas, características propias de los líderes y sus motivaciones individuales, lo cual muchas veces produce conflictos en determinados momentos de la vida de la empresa familiar.

A esto se le suma, un estilo de empresa que crea un escudo defensivo de los familiares contra los ajenos, privilegiando la permanencia por encima de la capacidad, y de la experiencia propia del líder. Por encima de la técnica o los conocimientos de terceros.

Pero también es menester reconocer que, aunque originariamente todas las empresas fueron unipersonales, (fruto de la inspiración y el accionar de un individuo o de un reducido número de hermanos), hay muchas empresas que antes la visión de la complejidad creciente del negocio deciden incorporar una fuerza gerencial profesional, sobre todo al incursionar en otra gama de negocios o ampliar los existentes. Este tipo de fenómenos se da prioritariamente en las empresas de mucha dinámica tecnológica, donde el permanente contacto con la innovación hace a sus conductores más permeables a la incorporación de extraños a la empresa familiar.

Cambios y Propuestas

Se trata de procurar un cambio profundo en la concepción de la empresa respecto al criterio "Paternalista" imperante hasta ese momento hacia un principio técnico que privilegia la armonización de intereses y la eficiencia operativa.

"Cada familiar es un mundo", del mismo modo cada empresa familiar es tan diferente de las restantes como distintas puedan ser sus actividades operativas principales y las personalidades de sus integrantes.

Todo esto obliga al empresario de la Pyme a enfrentar a un nuevo desafío que ya no solo consiste en "durar", porque hoy el solo echo de permanecer en los nuevos mercados lo obliga a "crecer".

Dentro de este proceso de transformación los nuevos mercados y sus condiciones, obligan a todo empresario a pensar en términos de marketing.

Ya no se trata de producir y luego ver si se puede vender. Hoy debe conocerse a priori quien es o puede ser el cliente, donde encontrarlo, y aventajar a la competencia en ofrecerle lo que éste necesita. Al mismo tiempo obliga al empresario a conocer profunda y detalladamente los recursos, condiciones y limitaciones de su propia empresa.

Si conoce estos factores, podrá estar en condiciones de elaborar una estrategia válida en virtud de lo cual podrá definir claramente sus objetivos y sus metas.

arriba