Traducido y reproducido con autorización de Harvard Busines Review. fue publicado originalmente en ingles: "Another Look at How Toyota Integrantes Product Development", por Durward K. sobek, II, Jeffrey K. liker, y Allen C. ward, en el ejemplar de julio – agosto de 1998. copyright 1998 by The President and Fellows of Harvard College, all rigts reserved. esta traducción copyright 1999 by The President Fellos of Harvard College.

Otra visión de cómo Toyota integra el desarrollo de sus productos.
La empresa famosa por la integración, también lo es en el desarrollo de experiencia por funciones.

Desafiadas por competidores mundiales, las empresas norteamericanas han experimentado un renacimiento en la última década. Este renacimiento nació en los salones de venta con énfasis en calidad implícita, eliminación de desperdicios y rendimientos más rápidos. Pero, rápidamente, la atención se fue hacia el desarrollo de productos, donde las empresas japonesas tenían mejor rendimiento que las norteamericanas en casi todas las mediciones: velocidad en llegar al mercado, diseño de productos y productividad.

Los observadores llegaron a la conclusión de que la clave del éxito japonés y la debilidad de la industria norteamericana estaba en la integración – tanto en el diseño de productos, diseño de procesos de fabricación, marketing, compra, finanzas – como en otras funciones del negocio.

Muchas empresas decidieron atacar el problema. Las soluciones más comunes eran herramientas de desarrollo de productos como la aplicación de funciones de calidad y métodos Taguchi. Las compañías también introdujeron soluciones dentro de la estructura de la firma, como dejar intactas las funciones básicas de organización, asignar a la gente en equipos de proyectos temporario y desarmar algunas áreas para ordenarse alrededor de los productos, tal como lo hizo Chrysler a principio de los ’90.

(Aquí usamos el término de función de manera amplia para significar los diversos grupos de expertise especializados que se necesitan para que los nuevos modelos funcionen – incluyendo la ingeniería dentro del proceso de diseño, etc.).

Estas soluciones produjeron mejoras sustanciales y resultados dramáticos en el mercado. También crearon problemas propios. El aprendizaje organizacional se deterioró porque la gente rota rápidamente en las distintas funciones. La estandarización de los productos ha sufrido porque los equipos de producto se han vuelto autónomos. En las empresas que combinan estructuras funcionales con equipos por proyecto, los ingenieros se ven tironeados por las decisiones de los jefes de cada área y las demandas de los líderes de proyecto, por el otro. Mientras estos nuevos temas toman su tributo, las empresas norteamericanas comienzan a ver la efectividad de sus sistema de desarrollo de productos alcanza una meseta. Más importante a un, en cuanto a efectividad parecen estar muy lejos de las mejores compañías japonesas.

Este artículo profundiza en cómo una de estas firmas, Toyota, maneja su proceso de desarrollo de vehículos.

Durante cinco años, estudiamos el proyecto de Toyota a través de entrevistas profundas con todos los niveles gerenciales. Descubrimos que esta empresa no siempre refleja lo que se considera como el modelo japonés – mantiene una organización basada en funciones mientras consigue altos grados de integración y sus prácticas son similares a las empleadas por empresas norteamericanas en las primeras décadas del siglo.

Podemos dividir las prácticas gerenciales de Toyota en seis mecanismos: tres, son procesos primariamente sociales: ajustes mutuos, supervisión de cerca y liderazgo integrativo desde las cabezas de los productos. Los otros tres son formas de estandarización: habilidad standard, procesos de trabajo standard y diseños standard. Cada mecanismo, por sí solo logra poco, pero cada pieza tiene su rol y, al mismo tiempo, refuerza el resto. Esto es diferente en las empresas norteamericanas donde muchas herramientas sostificadas y prácticas se implementan de manera independiente.

Juntos, los 6 mecanismos le dan a Toyota un sistema de desarrollo unido firmemente que permite la coordinación entre funciones y construye experiencia funcional. Este equilibrio le da integración entre proyectos y dentro de cada proyecto. Las firmas de los Estados Unidos se han concentrado en hacer que las funciones estén junto a los proyectos, aunque un foco en un solo objetivo puede socavar los intentos por compartir información. Los equipos cross functional, por ejemplo, trabajan bien en proyectos individuales pero la naturaleza temporaria y personal de estos grupos dificultan la transmisión de la información hacia el resto.

Por el contrario, Toyota parece ir por el extremo opuesto. Descansa en reglas y estándares altamente formales y pone límites en el uso de equipos multidiciplinarios. Estás políticas rígidas tienen grandes desventajas. Para evitarlas, Toyota agregó un número de giros que aseguran a cada proyecto la flexibilidad que necesita y beneficiarse de lo que se ha aprendido en otros proyectos. El resultado es un proceso hábilmente manejado, que rivaliza en efectividad con el famoso sistema de producción de la firma, lean manufacturing.

Coordinación basada en la escritura

Una de las maneras más poderosas de coordinar los esfuerzos propios con los de otras funciones es hablar cara a cara. De esta manera, cada parte obtiene el punto de vista del resto y puede hacer ajustes para encontrar un terreno en común. Este ajuste mutuo, por lo general, lleva la forma de una reunión: el diseñador del producto y el ingeniero de fabricación, por ejemplo, se reúnen para discutir los efectos que tendrá el diseño de una carrocería especial en los costos de producción.

Sin embargo, las reuniones son altamente costosas en tiempo y eficiencia. Suelen implicar un bajo valor agregado de trabajo limitado por persona, pierden foco con facilidad y duran más de lo necesario. Los ingenieros en las empresas que hemos visitado suelen quejarse por no tener tiempo para hacer su trabajo porque tienen la agenda cargada de reuniones.

En cambio Toyota, no asigna a sus ingenieros por proyecto. Muchas personas están en las áreas funcionales y son asignadas a trabajar en proyectos – por lo general más de uno – liderados por projec leaders.

En vez de organizar reuniones periódicas, la empresa pone el énfasis en la comunicación estricta. Cuando aparece un tema que requiere la coordinación multidiciplinaria, el protocolo es, en primer lugar, un informe escrito que presenta el diagnostico del problema, la información clave y su recomendación. Luego se distribuye a las partes involucradas. Por lo general, el informe es acompañado por llamadas telefónicas o reuniones cortas para mostrar los puntos clave y enfatizar la importancia de la información. Se espera que el receptor lea y estudie el documento y ofrezca feedback, a veces a través de un reporte escrito por separado. Una o dos repeticiones tienen mucha información y los participantes suelen llegar a un acuerdo en varios puntos. Si hay algún desacuerdo, ese es el momento para realizar la reunión cara a cara.

En esos encuentros para resolver problemas, los participantes ya comprenden bien los temas clave, trabajan los datos comunes y han pensado propuestas y respuestas. Las reuniones se focalizan en resolver el problema concreto sin perder tiempo en poner al tanto a las personas del tema en cuestión. Por el contrario, en las firmas norteamericanas, los asistentes van a los meetings con muy poca o nada de preparación. Pueden pasarse la primera media hora en definir el tema y las propuestas no son buenas porque no hubo demasiado tiempo para pensar.

Toyota se toma muy en serio el estilo focalizado de sus reuniones. Uno de los ingenieros que entrevistamos nos mostró su agenda del día, que incluía dos reuniones en momentos separados con el mismo grupo de personas. Cuando le preguntamos por qué lo había organizado así nos contestó que necesitan dos encuentros para tratar dos problemas distintos.

Era muy importante no confundir los puntos al combinar todo en una misma reunión.
Una vez que el redactor del informe original consultó a las partes interesadas, escribe una versión final que muestra todas las caras del tema. Este proceso tiene dos ventajas. En primer lugar, documenta y resume el análisis y la toma de decisiones en forma conveniente para el resto de la organización. En segundo lugar, y más importante aún, obliga a todos los ingenieros de cada función a recoger las opiniones de otras funciones y tienen en cuenta las ramificaciones de los cambios que proponen.

Giro: a pesar que Toyota suele confiar en la comunicación escrita como la primera línea de ataque para resolver un problema, no sufre de un excesivo y voluminoso paperwork que asociamos a las burocracias. En muchos casos, los ingenieros escriben informes muy cortos, de un solo lado, en hojas tamaño A3 (por lo general, la medida de una hoja de fax).

Todos los informes tienen el mismo formato para que todos sepan dónde encontrar la definición del problema, el ingeniero responsable, su departamento, los resultados del análisis y las recomendaciones. A los ingenieros, este formato standard también los ayuda a saber que tuvieron en cuenta todos los ángulos de un tema. El resultado es una declaración clara de un problema, sus soluciones accesibles no sólo a las personas de un proyecto en particular, sino para todos los que están trabajando en otro proyecto en particular.

Escribir estos informes es una herramienta difícil pero muy útil, por eso mismo la empresa ofrece un entrenamiento formal para que sepan cómo volcar lo que desean comunicar. Toyota también creo una cultura donde leer estos informes esta muy bien considerado y valorado, y es esencial para hacer bien el trabajo. En efecto, hemos escuchado que algunos ejecutivos se niegan a leer documentos que sean más extensos que dos hojas.

Toyota combina un sistema muy formal con giros que aseguran que cada proceso sea flexible y se beneficie de otros.

Tutoría de supervisores

En el desarrollo de productos, la supervisión se daba dentro de funciones individuales. Los ingenieros electrónicos, por ejemplo, eran supervisados por otros colegas porque comprendían bien el trabajo en cuestión. Recientemente, algunas empresas norteamericanas han experimentado con organizaciones basadas en grupos multidiciplinarios y funcionales para forzar a los ingenieros a pensar más allá de las necesidades de sus propias funciones. Chrylers, por ejemplo, se organiza alrededor de plataformas de productos, en vez de funciones, y el líder del equipo es el jefe de todos los ingenieros de esa plataforma.

Sin embargo, Toyota no se ha olvidado del valor de supervisores en cada función. Los supervisores y los gerentes de alto nivel están muy involucrados en los detalles del diseño de ingeniería. De hecho, los ingenieros jóvenes (cualquiera, con menos de 10 años de experiencia) necesitan la aprobación de sus supervisores funcionales, no sólo por los diseños que proponen sino también por cada paso que toman en el proceso de llegar al diseño final.

La empresa depende de los supervisores para construir una profunda experiencia funcional en sus nuevos empleados – el expertise que luego les facilita la coordinación a través de funciones. Pero los supervisores funcionales también enseñan a los ingenieros cómo escribir informes, a quién enviarlos, cómo interpretar los reportes de otras funciones y cómo preparar reuniones. Los supervisores directos trabajan en concierto con los ajustes mutuos para promover la coordinación.

Giro: a los ojos norteamericanos, esta supervisión tan intensiva sería un especie de intromisión que sofoca la creatividad y aprendizaje de los ingenieros nuevos y otros especialistas. Las compañías norteamericanas se mueven en la dirección contraria mientras predican el empowerment con supervisores que actúan más como facilitadores que como jefes. Pero Toyota ha tenido éxito en conservar su supervisión fresca y atractiva, de dos maneras. Al igual que los supervisores en la planta, los gerentes de desarrollo de producto trabajan junto a los ingenieros. En vez de gerenciar el proceso de ingeniería, afilan sus habilidades, están a tanto de la nueva tecnología, mantienen sus contactos, desarrollan nuevos enlaces y permanecen involucrados en el propio proceso creativo.

Los ingenieros funcionales no se sienten frustrados por tener que trabajar bajo la tutela de alguien menos hábil que ellos. En muchas firmas norteamericanas, por el contrario, los ingenieros que avanzan por los rangos se transforman en gerentes y dejan de hacer trabajos de ingeniería.

Tal vez más importante aún, los gerentes de Toyota parecen tomar decisiones para sus subordinados. Raramente les dicen que tienen qué deben hacer y contestan preguntas con otras preguntas. Fuerzan a los ingenieros a pensar y a comprender el problema antes de buscar una alternativa, aun si el gerente conoce la respuesta correcta. No se trata de una relación entre jefe y subordinado o entre entrenador y atleta, sino entre estudiante y su mentor.

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