Líderes integrantes

Tal vez, la manera más poderosa de integrar el trabajo de la gente de especialidades diversas es tener un líder con una visión amplia del todo. Muchas empresas norteamericanas han adoptado una estructura de management de proyecto muy pesada. Estas coordinan a todos los especialistas de departamentos funcionales alrededor de un proyecto en común con un set de objetivos, también comunes. Su autoridad en estas organizaciones de matriz viene de un control completo sobre proyectos particulares en vez de autoridad directa de supervisión sobre funciones individuales.

El equivalente en Toyota es el ingeniero jefe. Cada uno de ellos, basado en uno de los tres centros de desarrollo de automóviles (que dirige el planeamiento a largo plazo entre proyectos) mantiene toda la responsabilidad de un determinado programa de auto pero no ejerce poder directo sobre las funciones.

En efecto, los ingenieros jefes de Toyota se acercan a los que otros han llamado gerente de proyecto peso pesado. Antes de llegar a sus posiciones, deben demostrar expertise técnica ejemplar y fluidez en sintetizar conocimientos técnicos en diseños innovadores e inteligentes. Los gerentes de Toyota sienten que solo un buen diseñador puede evaluar la calidad del diseño de otro. Los ingenieros jefes también deben ser capaces de conceptualizar sistemas completos. Una cosa es comprender el mecanismo del sistema y visualizar como se integra el resto del auto. Por contraste, un número de empresas con gerentes de producto peso pesado no tiene semejantes requerimientos técnicos.

Todos los ingenieros jefes tienen un staff pequeño de 5 a 15 ingenieros para que los asistan en gerenciar el desarrollo del proceso y coordinar el trabajo de los especialistas funcionales. Los cientos de otros ingenieros en el proyecto reportan solo a la cadena de comando funcional. El ingeniero jefe no tiene autoridad formal sobre ellos y los debe "persuadir" para que lo ayuden a lograr su visión del auto. Un ingeniero jefe describió su posición como el "presidente del vehículo": tal como el presidente de los Estados Unidos lidera el país, pero no tiene autoridad directa sobre la Legislatura, un ingeniero jefe no puede mandar a los ingenieros funcionales.

Pero su extensa experiencia técnica se gana un respeto tremendo, admiración de los ingenieros funcionales – fuente clave de su enorme autoridad informal.

Los límites de su poder, a pesar del prestigio, son reales y su experiencia en ingeniería e igual rango de los gerentes en cargo de las áreas funcionales mantienen al ingeniero jefe libre de cometer errores potenciales. Por ejemplo, en el diseño del nuevo modelo del auto deportivo. Celica, algunos años atrás, el departamento de diseño sugirió un panel más largo. El cambio hubiera aumentado la extensión del panel hasta el comienzo de la puerta delantera, permitiendo a la puerta curvarse hacia arriba y creando un ángulo y una vista más atrapante. Sin embargo, el ingeniero de fabricación a cargo de los paneles de la puerta se oponía al cambio porque sería difícil de fabricar.

Después de tener en cuenta ambas partes, el ingeniero jefe del auto favoreció al cambio. Pero, el ingeniero de fabricación sentía que no era bueno. Si Toyota hubiese estado organizada alrededor de proyectos, y no de funciones, el departamento de diseño hubiera ganado y el auto hubiese tenido problemas de producción. Pero, como la autoridad del ingeniero jefe sólo era informal, el ingeniero de fabricación pudo llevar el tema al nivel gerencial. Después de argumentos sólidos, ambas partes, lograron innovar sin afectar la fabricación.

Estos incidentes explican porque un ingeniero de Toyota contestó que lo que producía un buen auto eran "muchos conflictos". Los conflictos suceden cuando personas de distintas áreas funcionales claramente representan el tema desde su perspectiva. Su ausencia implica que algunas áreas funcionales son acumuladas en detrimento del proyecto como un todo. La habilidad de los ingenieros jefe de ver toda la escena con claridad y la capacidad de los gerentes funcionales de contener su entusiasmo es lo que lleva a lograr diseños bien integrados. Y mientras el ingeniero jefe conduce bien un proyecto individual, los ingenieros y los gerentes se aseguran que su conocimiento y experiencia de otros proyectos no sean olvidados en el actual.

Giro: existen otras diferencias más importantes entre los ingenieros jefe y los mejores gerentes de proyecto peso pesado. Los últimos suelen delegar la toma de decisiones en equipos funcionales mientras retienen la autoridad sobre las resoluciones del equipo y toman la responsabilidad de la implementación de esas determinaciones a lo largo del desarrollo del proceso.

Si a un gerente de proyecto peso pesado no le gusta la decisión, puede vetarla. Por el contrario, el ingeniero jefe siente la iniciativa como personal y toma decisiones que son clave para todo el vehículo. Su autoridad sobre decisiones de diseño surge del hecho de que el auto es claramente "su auto". Es menos gerente y más líder de diseño de todo el proyecto.

Todas la empresas dependen de ingenieros, diseñadores y técnicos habilidosos para llevar el producto al mercado. Las organizaciones pueden coordinar estas actividades al darle a cada persona una especialidad con el mismo set de habilidades para cumplir sus tareas. Cuando sabemos que esperar de otros porque están entrenados en cierta manera, podemos pedir servicios específicos con poco esfuerzo de coordinación. Varias empresas norteamericanas confían mucho en universidades o empresas de entrenamiento especializadas para conseguir la gente con las aptitudes que necesitan.

Por el contrario, Toyota descansa en el entrenamiento dentro de la empresa. Vea el entrenamiento como una competencia clave, que vale la pena desarrollar internamente en vez de tercerizarla. Los ingenieros reciben la mayoría del entrenamiento a través de la tutoría implícita en la supervisión directa, a pesar de que la empresa también tiene su centro de entretenimiento.

Además, Toyota rota a la mayoría de sus ingenieros dentro de una misma función a diferencias de los norteamericanos que rotan a su gente a través de muchas áreas. Los ingenieros de carrocería, por ejemplo, trabajan en diferentes subsistemas (sistemas de puertas y paneles externos) en gran parte de sus carreras. Ya que casi todos rotan principalmente en su función, obtienen la experiencia que alienta el trabajo standard, haciendo el resultado que de cada grupo funcional sean predecibles para el resto. Además, las rotaciones generalmente ocurren durante intervalos largos y no en círculos de producción para que los ingenieros puedan ver y aprender de los resultados de su trabajo.

Esa consistencia significa que los ingenieros de la división de manufacturas, por ejemplo, necesiten gastar menos tiempo y energía en comunicación, coordinando con sus contrapartes de diseño porque aprenden que esperar del resto. En efecto, Toyota cree firmemente que la expertise en las especialidades de ingeniería es especial para su sistema de desarrollo de producto. Hemos escuchado frases como "lleva 10 años hacer un ingeniero de carrocería" en nuestras conversaciones con los gerentes de la empresa. La noción – ampliamente difundida – de que las empresas japonesas rotan a su personal frecuentemente, no se aplica a Toyota.

Giro N° 1: la rotación local y la construcción de una expertise funcional significarían crear fronteras rígidas o chimeneas donde los ingenieros sólo trabajan para ser los mejores en su función. Por ejemplo, un ingeniero electrónico lo más desarrollado posible, sin pensar como ese diseño trabajará con el resto del auto. Pero hemos encontrado que el efecto chimenea no es el resultado de jóvenes ingenieros demasiado leales a sus funciones o demasiado limitados acerca de lo que el auto necesita. Suele ser el resultado de ingenieros experimentados y gerentes que guardan sus conocimientos, que se transforman la base de su poder dentro de una organización, con raíz en las funciones.

Para evitar conflictos políticos, Toyota se toma el trabajo de rotar a su gente senior ampliamente en áreas fuera de su expertise. De esta manera, aprenden a confiar en expertos de otra área y construyen redes amplias de obligación mutua.

Giro N° 2: ellos alientan a su gente a ver las necesidades del producto como un todo. Pero Toyota también les muestra las ramificaciones que sus decisiones tienen en todo el proceso de desarrollo. Estos ingenieros retienen la responsabilidad por las partes del auto desde el concepto de plataforma hasta el comienzo de la producción. Por ejemplo, un ingeniero de puertas trabaja con un diseñador para determinar el concepto de puerta y luego desarrolla el diseño trabajando con ingenieros de producción y proveedores externos. El ingeniero también va a la fabrica para ser parte del equipo de lanzamiento cuando el auto entra en la línea.

Cómo evita Toyota los extremos
EXTREMO CHIMENEA	EQUILIBRIO DE TOYOTA	EXTREMO DEL COMITE
Ajustes mutuos
Poco contacto cara a cara Predomina la comunicación escrita.	Comunicación escrita. Reuniones para resolver problemas.	Reuniones. Comunicación oral.
Supervisión directa
Supervisión de cerca de los gerentes. Grandes barreras entre funciones.	Supervisores como tutores. Funciones fuertes.	Poca supervisión Poca experiencia en las funciones.
Liderazgo integrador
No hay sistema de líder de diseño	Project leader como sistema de diseño con limitaciones de su autoridad.	Sistema de diseño disperso entre miembros de equipo.
Habilidades standard
No hay rotación de ingenieros	Rotaciones más intensas y sólo en posiciones que complementan la experiencia del ingeniero.	Rotaciones frecuentes y breves en duración.
Procesos de trabajo standard
Nuevos procesos de desarrollo con cada auto. Procedimientos complejos y burocráticos.	Project leader determina los tiempos. Procedimientos standard simples y diseñados por la gente que los usa.	Esquemas rígidos y detallados. Procedimientos nuevos para cada proyecto.
Estándares de diseño
Estándares obsoletos y rígidos.	Estándares que se actualizan y son mantenidos por la gente que los necesita	No hay estándares de diseño.

Estándares de trabajo flexible

La manera burocrática estereotipada de coordinar el proceso de trabajo es especificar en detalle el contenido de cada etapa del proceso. Las tareas son preprogramadas para que un grupo sepa qué esperar del otro con poco o nada de comunicación requerida. Las fábricas usan esta tipo de coordinación de manera extensiva, estandarizado las tareas de cada taller para asegurarse que el trabajo se realiza de manera consistente y en determinado tiempo. Todos los talleres pueden ser coordinados fácilmente por un cronograma o su agenda.

Muchas compañías norteamericanas han tratado de aplicar estos conceptos para el desarrollo de productos, sobre todo General Motors con su proceso de 4 fases. Un equipo especial de GM define el proceso en gran detalle, diciéndole a cada departamento qué se necesita para hacer y cuándo, a quien enviar resultados, que formato de información debe tomarse, entre otras cosas. El plan para la función del diseño cubre la longitud de una pared en una sala de conferencia estándar. Este proceso nunca se sigue de la manera en que sus autores lo vieron porque es tan detallado que cada programa de vehículo tiene excepciones y fuerza a los diseñadores a desviarse del proceso descripto – el mundo real se resiste a un planeamiento tan intensivo. Además, un grupo separado desarrolla y mantiene los detalles del proceso estándar. Como resultado, la gente que debe seguir los procesos no lo sienten como propio y los procesos prescriptos no representan verdaderamente al actual. Por otra parte, el sistema no acorta los tiempos ni acarrea otros beneficios. Empresas como General Motors se enfrentan a un dilema: cuanto más tratan de definir el proceso de producción, la organización es menos capaz de llevar adelante el proceso de manera adecuada.

Toyota ha estandarizado con éxito la mayoría del proceso de desarrollo. Los departamentos de Producto e Ingeniería siguen procesos consistentes para desarrollar subsistemas dentro de un auto. Los procedimientos de rutina también están estandarizados. Todo el proceso de desarrollo de un auto sigue hitos regulares. Los proveedores que visitan Japón pueden describir de memoria el desarrollo de los procesos de Toyota porque son muy consistentes de modelo a modelo. Cada uno tiene su concepto, aprobación, uno o dos prototipos, dos producciones de prueba y finalmente el lanzamiento.

Giro N° 1: ¿Cómo evita Toyota los errores que cometen otras empresas con el trabajo estandarizado?. Cuando uno habla con ingenieros de Toyota sobre cuántos prototipos se construyen y se prueban, o cuándo termina el diseño, la respuesta es que varía de caso en caso. Los planes de trabajo estandarizado actuales son mantenidos al mínimo y suelen caber en una sola carilla. El proceso básico, a los ojos de los participantes, es muy consistente de modelo a modelo, pero la implementación del concepto es diseñado individualmente para cada programa de vehículo. La socialización intensa de los ingenieros a través del entrenamiento de trabajo, crea una comprensión profunda de cada paso, al mismo tiempo que una amplia comprensión de las expectativas de cada hito y fechas de entrega. Los planes simplificados permiten flexibilidad, comprensión común y mejora continua, mientras que los deadlines estrictos hacen que el proyecto siga su curso. La empresa gana la eficiencia que ofrece con estándares sin abrumar a los ingenieros. Los parámetros también permiten salvar a los desarrolladores de producto de la dificultad de reinventar un nuevo proceso para cada proyecto individual.

Giro N ° 2: otra diferencia es que los procedimientos se mantienen por la gente o los departamentos que los usan y no por el staff central que pueda verse tentado a estandarizar por estandarizar. Como resultado, los parámetros son simples, actuales y relevantes. Por lo tanto, se siguen. Además, la gente que usa los estándares comprende sus motivos y las desviaciones son permitidas mientras se mantengan la consistencia y la predictibilidad. En Toyota, desarrollar el producto y diseñar procesos standard es considerado como una habilidad inseparable.

Diseños estándares vivos
En el pasado, los desarrolladores de producto usaban reglas estandarizadas para guiar su trabajo. Sin embargo, actualmente muchas empresas se han apartado de este sistema. Los ingenieros en las automotrices norteamericanas nos dicen que el diseño standard ha sido ignorado. Argumentando que la tecnología cambia tanto que los parámetros no son valiosos, dicen que, para cada proyecto, empiezan de cero de todas formas. (Los ingenieros de prueba se someten a ciertos estándares para asegurarse que el producto final contemple las regulaciones del gobierno. Pero esas guías se relacionan con la función del producto y no con dar información para el diseño de ese producto). Los diseños standard parecen arcaicos y ahogarían a las empresas que dependen de la innovación para tener éxito.

Sin embargo, Toyota aún mantiene su voluminoso libro de guías de ingeniería para orientar el trabajo. Este actúa como la base del diseño de productos que usan partes comunes en distintas plataformas. También contiene información detallada acerca de distintos aspectos como funcionalidad, regulaciones gubernamentales y confianza. Cada parte de un auto tiene sus propias guías.

Los ingenieros las usan para orientar el diseño a lo largo de todo el proceso. Son importantes para las revisiones intensas del diseño. Cientos de ingenieros estudian un prototipo buscando problemas y oportunidades de mejora. Estas reuniones intensas no se transforman en caóticas porque todos los ingenieros llegan con una lista de todos los ítem que se necesitan verificar desde su perspectiva. Si el diseño se adapta a las guías, esa autoparte logrará un cierto nivel de funcionalidad, fabricación, calidad y confianza. Si no, la discrepancia entre las guías y el diseño se transforma en el centro de discusión entre las divisiones. Las guías son otro ejemplo de cómo usar formas de comunicación escrita para mejorar las reuniones cara a cara.

Una vez en su lugar, los estándares de diseño agregan predictibilidad entre los subsistemas de vehículos y entre ingenieros de diseño y de fabricación. El ingeniero y responsable por los parlantes, por ejemplo, puede tomar ventajas de las medidas de puertas y sus componentes y comenzar a diseñar sin coordinar directamente con los otros ingenieros que trabajan con puertas. Como resultado, Toyota es capaz de producir nuevos productos rápidamente – como quedó demostrado con el RAV4 que llegó al mercado en 24 meses.

Además, se facilita el aprendizaje a lo largo de las distintas generaciones de autos. Toyota entrena a sus ingenieros para que actualicen las capacidades existentes. Cuando un ingeniero aprende algo nuevo, eso puede ser incorporado a las guías y aplicarse en todos los autos de la empresa. Esas lecciones están en la organización y no en la cabeza de una persona determinada. Si un ingeniero se va de la compañía sus conocimientos están volcados en las guías y se queda en la firma. Los estándares no sólo son la clave para la mejora continua sino que también son la base para la mejora continua en el diseño.

Giro N° 1: estas guías no son impuestas por el staff de la casa matriz sino que son documentos vivos: los ingenieros de productos y de fabricación actualizan los parámetros con cada programa de auto. La nueva información se disemina por toda la empresa con rapidez y eficiencia sin que haya ninguna reunión para lograrlo.

Giro N° 2: los ciclos continuos y superpuestos de Toyota también ayudan a que los parámetros estén frescos. Cada año, la empresa lanza nuevos autos. También renueva anualmente sus productos y cada 4 años hay un gran cambio de modelo. La mayoría de las empresas, en cambio, estiran mucho más sus ciclos productivos. Los parámetros son revisados cada dos meses (otras firmas los usan una vez y los dejan por un par de años). Nunca están desactualizados. Los cambios frecuentes también dan a los ingenieros oportunidades continuas para desarrollar y actualizar sus habilidades.

Gerenciando el desarrollo de producto como sistema
Estos 6+ mecanismos forman un sistema, cada parte apoyando al resto. La supervisión como tutoría sirve para construir la experiencia funcional y también enseña a los jóvenes ingenieros cómo escribir e interpretar informes, trabajar con ingenieros jefe y comprender y usar los parámetros. El prestigio del ingeniero jefe refuerza la importancia del expertise y equilibra la inclinación funcional de los otros ingenieros. El ingeniero jefe también brinda un ajuste mutuo ya que da las instrucciones para cada programa de vehículo y resuelve los desacuerdos entre funciones.

Por su parte, los tres tipos de estándares interactúan y se apoyan uno en otro para dar empuje al desarrollo. Al mismo tiempo, permiten la flexibilidad y construir la base del conocimiento de Toyota. Sin otro mecanismo para reforzar al otro, cada uno no sería tan efectivo.

Las otras partes del sistema de Toyota – procesos sociales y parámetros – interactúan mucho. La organización funcional, con su tutoría intensiva, entrena y socializa a los ingenieros de manera de hacer crecer el conocimiento técnico y la comunicación efectiva. Sin este profundo conocimiento táctico de cómo desarrollar productos, la estandarización se transformaría en una pesadilla burocrática.

El uso común de parámetros hace que todas las funciones automáticamente sepan las limitaciones impuestas por grupos, y le da foco a los reportes y a las reuniones. Toyota muestra que las empresas no necesitan elegir entre una estructura basada en funciones o en grupos multiáreas. Cada uno puede ayudar al otro.

Con una fuerza de trabajo estable y duradera. La empresa puede invertir mucho en el entrenamiento y la socialización de sus ingenieros, sabe que la inversión dará sus frutos durante muchos años. La empresa también pone mucho énfasis en la satisfacción de los clientes. A la mayoría de los ingenieros en Japón, se le pide que venda autos puerta a puerta, por un par de semanas, en el primer año dentro de la empresa. Ambos factores ayudan a desalentar las lealtades dentro de cada función o área que puedan afligir a una empresa con la estructura de Toyota.

Estas interacciones sinergéticas le dan al sistema de Toyota estabilidad y fuerza.

Implicancias para otras empresas
Las prácticas combinadas de Toyota tal vez no se aplican para otras industrias o automotrices. Las diferencias culturales y ambientales y las circunstancias distintas pueden significar que el sistema de desarrollo de productos de una empresa deba ser diseñada para adaptarse a sus necesidades específicas. Es más, el sistema Toyota puede no ser perfecto ni para Toyota. Ha pesar de que la empresa ha tenido éxito, reaccionó tarde a los cambios recientes de la demanda: primero hacia minivans y utilitarios deportivos. Los diseños standard y la socialización interna, por ejemplo, pueden servir para la innovación pero tal ves desalientes grandes saltos en el pensamiento.

Sin embargo, creemos que el sistema Toyota tiene implicancias para otras empresas. En primer lugar, sus procesos integradores deben ser ampliados como un sistema coherente. Las mejores prácticas individuales y las herramientas pueden ayudar pero su potencial es mayor si se integra todo el sistema. Toyota tuvo suerte en ser capaz de desarrollar su sistema por décadas, casi de manera inconsciente, tomando buenas ideas y adoptándolas a la estructura actual. Otras empresas que han llegado a la conclusión de que se desviaron del camino no tienen el lujo de haber desarrollado sus sistemas de manera gradual a lo largo del tiempo. Deberían ser más conscientes en el diseño de un sistema coherente.

En segundo lugar, los sistemas bien diseñados deben equilibrar las demandas de la expertise de la función con la coordinación multiárea. Los dos extremos son el de la chimenea que se caracteriza por divisiones de función fuertes y el comité: expertise funcional débil.

De todas formas, lograr el equilibrio no es fácil. Muchas prácticas actuales de Toyota fueron ampliamente usadas en los Estados Unidos durante la década del ’50 y aún antes. Pero en los ’60 y ’70, cuando las automotrices rechazaron sus procesos de desarrollo, los sistemas que habían sido innovadores condujeron a la burocracia y a desconfianzas internas y llevaron a las firmas al extremo de la chimenea. Como reacción, las empresas se fueron hacia el otro extremo. En el corto plazo, se lograron grandes mejoras pero pronto aparecerán los problemas del comité. Algunas ya lo descubrieron.

La clave es lograr el equilibrio de acuerdo a cada situación. En algunas ocasiones será apropiado confiar en las reuniones para comunicarse. Pero cada práctica no es buena para todas las empresas, en todas las circunstancias. No son panaceas. Uno debe balancear los beneficios y los retrocesos de cada practica y cómo afecta a todo el sistema.

Por último, el éxito del sistema Toyota descansa en la espalda de la gente. El desarrollo de productos con éxito requiere personas altamente competentes y habilidosas con mucha experiencia, conocimientos técnicos y una visión de todo el sistema. Cuando analizamos todas las cosas que Toyota hace bien, encontramos dos pilares de su sistema: los ingenieros jefe y los ingenieros funcionales. El resto de los mecanismos y prácticas sirve para ayudar a los diseñadores a hacer bien su trabajo. En cambio, muchas empresas aspiran a desarrollar sistemas diseñados por genios para ser aplicados por idiotas. Toyota prefiere diseñar y descansar en personal en personal hábil y le da forma a su proceso con una premisa: las personas, y no los sistemas, diseñan autos.

Traducción: Teresa Cazenave

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