Para implantar una metodología extranjera, estructurada en otra cultura y valores, es indispensable el apoyo de todos los niveles de la organización y especialmente de la Alta Gerencia. Este soporte asegura la coherencia y continuidad del esfuerzo que significa su institución. En esta nota el autor cuenta y analiza respaldado por la experiencia, la implantación del método japonés Kaizen, del cual participó activamente en su ejecución. Con sus marchas y contramarchas, sostiene que debe ser un esfuerzo cotidiano constante y que se debe poner la lupa en el gran valor de las pequeñas mejoras graduales, y que no debe convertirse en una campaña que comience y finalice rápidamente ya que la gente puede caer en el desánimo y el descreimiento.

Javier Zavalía (*)

Entendemos al sistema japonés Kaizen como un proceso de mejora continua y permanente que comienza y no tiene fin. Es un circulo virtuoso que se debe realimentar en forma constante, siendo cada estadio de mejora alcanzado el punto de partida para el siguiente esfuerzo a emprender.

A continuación desarrollaré algunas ideas fruto de la experiencia de cuatros años de trabajo en estos temas, en distintas localizaciones del país y enfrentando a diferentes grupos humanos con sus distintas problemáticas.

Cambio cultural
La palabra cultura esta referida en este contexto a la manera en que realizamos las cosas todos los días en nuestras organizaciones, a la forma de operar que tenemos. Por ello, conlleva en sí mismo un cambio muy profundo que debe realizarse en forma gradual pero constante como la gota de agua que horada la roca. Kaizen busca revisar permanentemente nuestros estándares, nuestros parámetros para luego intentar cambiarlos mejorándolos.

No es, o no debe, convertirse en una campaña que comienza y finaliza rápidamente, cayendo nuestra gente en el desánimo y en el descreimiento.

Por lo contrario es un esfuerzo cotidiano y constante que pone que pone especial énfasis en el gran valor de las pequeñas mejoras graduales. También es relevante e indispensable el apoyo de todos los niveles de la organización y especialmente el de la alta gerencia y dirección. Este apoyo asegurará la coherencia y la continuidad de un esfuerzo de esta magnitud.

Proceso y resultado
Nos referimos a Kaizen como un proceso, pues su aseguramiento repercute en el resultado deseado. Pero si solo buscamos el resultado no lo conseguiremos, o será efímero y no perdurará en el tiempo.

Tomemos el ejemplo de un equipo de cualquier disciplina. Si el mismo mantiene una manera de entrenarse, respeta al D.T. y a sus principales miembros durante un tiempo prolongado (de 1 a 2 años mínimo) seguramente obtendrá resultados y estos se repetirán conformando un ciclo exitoso. En cambio si no respetamos ninguna de las condiciones antes señaladas solo conseguiremos quizás un resultado aleatorio y no sostenible en el tiempo. Ahora apliquemos este ejemplo a cualquiera de nuestras organizaciones y si tomamos el primer camino, este será seguramente más arduo y espinoso pero nos asegurará logramos a mediado plazo los cuales se repetirán en el tiempo.

Algunas notas distintivas del proceso de Kaizen son:

La posibilidad de trabajar con variables mensurables y contrastables. Esto nos permitirá comparar y monitorear periódicamente donde nos encontramos para poder seguir avanzando.
El proceso será normal o anormal y sobre la base de ello podremos tomar medidas correctivas. El tener un proceso controlado nos ayuda a ser previsibles y cumplir con los requerimientos de nuestros clientes tanto internos como externos.
El proceso permite trabajar analizando las causas de los problemas como por ejemplo con las "5 M" de un diagrama causa efecto (máquinas, métodos, mano de obra, materiales y medio ambiente). El Análisis exhaustivo de las causas últimas d nuestros problemas es una oportunidad de aprendizaje y de mejora que no debe ser desaprovechada.
El proceso me permite trabajar previniendo recurrencias evitando así caer en los mismos errores del pasado. La no-prevención de las mismas es algo usual en nuestra civilización occidental, siempre urgida por resolver lo urgente y lo no importante. Por ello es fundamental tener en cuenta este paso decisivo en la estrategia de Kaizen.
El proceso nos permite estandarizar y luego realizar nuevamente mejora continua a dichos estándares.
El estandarizar a su vez nos permite:
Preservar el conocimiento en el tiempo.
Delegar a nuestra gente.
Nos muestra la relación causa – efecto.
Sirve de base para el entrenamiento y capacitación de la gente
Estructura t funcionamiento de los grupos Kaizen
Es importante comenzar eligiendo un grupo piloto asegurándole al mismo los Recursos humanos y materiales para comenzar con éxito la experiencia Kaizen.
Acompañando al mismo se debe elegir un tema que esté directamente relacionado con las prioridades de la gerencia y con los miembros del grupo y sus tareas/ocupaciones diarias. De esta manera se evitará tanto tratar temas de poco impacto organizacional cuanto convertir al grupo de un comité de quejas por no ser de su competencia o posibilidad de resolución, el tema a tratar.
Luego los siguientes grupos buscaran replicar con éxito la experiencia del primero renovándose así el proceso en forma constante.
Coordinadores y especialistas.

Por otro lado, resulta relevante el contar que un coordinador en cada localización que facilite y aliente el trabajo de los grupos y resuma el esfuerzo en un tablero de los grupos y resuma el esfuerzo en un tablero comando mensual. Acompañando y monitoreando a estos coordinadores, es importante contar con un coordinador general central que a su vez sea responsable ante la Alta Gerencia y dirección de la marcha del proyecto (esto es un ejemplo que luego cada organización deberá adaptar a su propia realidad).

Para el alcance del éxito grupal es muy importante no apartarse de la metodología siendo fieles a la misma en el seguimiento de todas sus fases.

En nuestro caso utilizamos básicamente el Método de Resolución de los 8 pasos y el 5s de orden, limpieza y disciplina. Cada grupo debería contar con un facilitador que coordine y ordene la tarea grupal, asegurando la sinergia y participación activa de todos sus miembros.

En ocasiones el grupo precisará el concurso de un especialista que no conforma el mismo, que además participará de las reuniones necesarias para aclarar y resolver aquello para lo que fue convocado. La motivación de los grupos estará dada tanto por el éxito alcanzado como por el hecho de que fueron ellos los que lo lograron aumentando su autoestima e interés en seguir participando.

Otra forma de estimular a la gente es que puedan presentar sus trabajos antes los propios compañeros de tareas, ante los propios compañeros de tareas, ante los directivos de la compañía y en congresos o foros externos a al misma. Es fundamental evaluar económicamente cada trabajo y hacer un resumen de los mismos, para perpetuarlos en el tiempo (en nuestro caso contamos con una base de datos donde se vuelcan los mismos y la misma puede ser consultada desde las diferentes plantas y localizaciones).

La filosofía y metodología de Kaizen es aplicable a cualquier área, teniendo ya probadas experiencias en temas tan dispares como productividad, seguridad e higiene, calidad, reclamos administrativos, reducción de costos, control de stock, disminución del ausentismo, etc.

Factores de riesgo
Deberíamos tener en cuenta como factores de riesgo en la implementación de Kaizen las siguientes consideraciones:

Desconexión entre las necesidades de la compañía y los temas tratados por los grupos.
Pérdida de motivación de la gente.
Apartamiento de la metodología.
No-mantenimiento de los logros alcanzados.
No-involucración de los directivos y mandos medios.
No-cumplimiento de los requerimientos mínimos solicitados por los grupos.
Factores de éxito

El compromiso de la Alta y Media Gerencia.
Importancia de los logros del grupo piloto y su efecto de credibilidad en los próximos grupos.
Desempeño del coordinador general y de las distintas áreas/localizaciones.
Disponibilidad de los recursos mínimos para operar.
El trabajo diario y constante de toda la organización.
Paciencia para dejar que maduren los resultados.
Preocupación permanente por la mejora continua.
Reconocimiento de los logros alcanzados por los grupos.
Elección de temas prioritarios para la empresa y que estén relacionados directamente con la tarea de los miembros del grupo.
Implementación

A partir de la implementación de Kaizen, podemos considerar algunos de los logros alcanzados:
Provocó una sustancial mejora en la relación cliente y proveedor interno, incrementando no solo la eficiencia de la operación sino también las relaciones interpersonales entre las distintas áreas de la compañía.
Colaboró a simplificar los procesos y a estandarizar las pautas y normas por ejemplo las de calidad.
Mejoró el acercamiento con los proveedores externos.
Por supuesto este es un camino de mejora continua y permanente que nos desafía diariamente para poder mantener y mejorar los logros alcanzados. Por ello cualquier esfuerzo por avanzar en este proceso será trabajar para consolidar nuestro futuro y el de nuestras organizaciones.

(*) Licenciado en Relaciones Industriales (UADE). Master en Administración de Empresas (IDEA). Responsable de Kaizen de Alpargatas Calzados S. A.

Bibliografía:
"Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa" de Masaaki Imai.

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