Hay que encontrar aquellos valores que hacen a la esencia de la organización y la conducen hacía el futuro, por James C Collins y Jerry L Porras

Los grandes navegantes siempre saben dónde está el Norte. Saben hacia dónde quieren ir y cómo hacer para llegar a ese destino. Con las grandes empresas sucede lo mismo: tienen visión. Esto es lo que les permite manejar la continuidad y el cambio como un pmceso simultáneo. Hewlett-Packard, Sony o Disney son organizaciones que saben distinguir entre lo inmutable y lo variable. Una visión clara sirve para reconocer esta diferencia. En el siguiente artículo, los autores explican en detalle, los dos componentes daves de la visión: la ideología central y el futuro imaginado. Esto es, la naturaleza de la empresa y sus metas y cómo alcanzarlas. James C. Collins es educador en management y escritor, radicado en Boulder, Colorado, donde dirige un laboratorio de aprendizaje dedicado a la investigación y al trabajo con ejecutivos. También es profesor invitado de administración de empres de la Universidad de Virginia, en Charlottesville. Jerry 1. Porras es pmfesor Lane de Comportamiento Organizacional y Cambio de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford, en Stanford, California, lugar en el que además es director del Programa sobre Liderazgo y Gerenciamiento del Cambio destinado a los ejecutivos. Collins y Porras son autores del ibro Built to Iast: Successful Habits

of Visionary Companies.

Tradicido y reproducido con autorización de la Harvard Business Review. Este artículo fue originalmente Publicado bajo el titulo en ingles "Building your cornpany 's vision", por James C. Collins y Jerry L Porras, septiemlre - octubre 1996. Copy right © 1996 the President and Fellows of Harvard College, todos los derechos reservados. Esta traducción Copyright © 1997 the President and Fellows of Harvard College.

Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores centrales y un propósito central que se mantienen fijos, mientras las estrategias y prácticas comerciales se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio. La dinámica que permite preservar ese núcleo central sin dejar por ello de estimular el progreso es la razón por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M,Johnson &Johnson, Proc-ter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convirtieron en instituciones de élite capaces de autorrenovarse y de lograr un desempeño superior en el largo plazo. Hace largo tiempo que los empleados de Hewlett-Packard saben que un cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias comerciales no significa que se pierda el espíritu del llamado "Estilo Hewlett-Packard", es decir; el conjunto de principios centrales de la empresa. John son & Johnson cuestiona continuamente su estructura y moderniza sus procesos sin dejar de preservar los ideales que son la base de su credo.

En 1996, 3M vendió varias de sus grandes empresas -medida drástica que sorprendió a la prensa dedicada al mundo de los negocios- para poner el énfasis en el propósito central de resolver innovadoramente los problemas no resueltos. En la investigación que realizamos para nuestro libro -Built to LasL Successful Ha bits of Visionary Companies (Construidas para durar: hábitos exitosos de las empresas Visionarias) estudiamos a algunas de estas compañías y descubrimos que superaron el mercado bursátil en un factor de 12 desde 1925.

No caben dudas de que las grandes empresas comprenden la diferencia que existe entre lo que nunca se debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta capacidad poco común para manejar la continuidad y el cambio -que requiere de una disciplina practicada a conciencia- está íntimamente relacionada con la capacidad para desarrollar una visión. La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuál el flituro que debe estimular el progreso. Pero lo que ocurre es que "visión" se ha convertido en una de las palabras más usadas y menos comprendidas del idioma, porque encierra mensajes muy diferentes para las diferentes personas, mensajes que tienen que ver con valores firmemente sostenidos, logro sorprendente, vinculos sociales, metas vivificantes, fuerzas motivadoras y razones de ser.

Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir la visión, que agregue claridad y

rigor a los conceptos vagos y confusos que giran en torno a este termíno tan en boga y que brinde una guia práctica para enunciar una visión coherente para la organización. Es un marco preceptivo, fuertemente arraigado en seis anos de investigac jón, depurado y probado en nuestro progresivo trabajo con los ejecutivos de un amplio espectro de organizaciones de todo el mundo.

Una visión bien concebida está integrada por dos componentes principales: una ideología central y un futuro imaginado (Ver " cómo enunciar una visión"). La ideología central, el yin de nuestro gráfico, define todo aquello que defendemos y la razóíi de nuestra existencia. El yin no cambia y complementa al yang, el futuro imaginado. Este futuro representa todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear, algo para lo cual se necesita un cambio y u n progreso significativos.

Una Visión bien concebida está integrada por dos componentes principales: una ideología central y un futuro imaginado.

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